BEISPIEL 3 REHA-Klinik-Physiotherapie-Abteilung: Blockiertes Change-Management

Vor vielen Jahren arbeitete ich selbst als Masseur und med. Bademeister in einer REHA-Klinik in Bayern als Leiter der Therapieabteilung, insbesondere als Fachlicher Leiter für die "Physikalische Therapie" neben dem "Fachlichen Leiter für die Physiotherapie".

Geschäftsproblem

Damals kam die Wichtigkeit des Qualitätsmanagements ins allgemeine Gespräch. Die gesetzlichen Krankenversicherungen drohten bereits damit, wenn kein Qualitätsmanagement in einer REHA-Klinik eingeführt wäre, würden sie die Kosten für die med. Leistungen nicht mehr übernehmen. Also beauftragte unser Geschäftsführer eine spezialisierte Unternehmensberatung (ein Betriebswirt mit einer ehemaligen stationären Pflegedienstleiterin) uns bei der Einführung zu unterstützen. Bei der einführenden Teamsitzung jammerte er nur über das seiner Meinung nach völlig überteuerte Honorar von pauschal 3´000 € der beiden Unternehmensberater für nur einen Tag Anwesenheit im Haus und erwartete dafür von ihnen Höchstleistungen für seine Klinik.

Den halben Tag sahen sie in allen Abteilungen bei den Betriebsabläufen zu und befragten gezielt das Personal. Nachmittags war dann "Große Besprechung". In dem Meeting wurde genau aufgeführt, dass von 15 bewerteten Punkten ihrer Liste zwei Punkte "miserabel" umgesetzt seien.

1 ) Das sei die Transparenz der Arbeit zwischen Geschäftsführer, Ärzten und Therapeuten, Psychologen. Sie sei fast nicht vorhanden. Von den Zielen der Geschäftsführung wüssten weder die Ärzte noch deren med. Team. Und zu viele Therapeuten wüssten nicht einmal, wer der Geschäftsführer sei, weil er auch deren Einstellung nicht persönlich begleitete.

2) Das sei das Mitspracherecht der untergeordneten Fachpersonen vor den Anordnungen des Geschäftsführers und der Ärzte. Niemand würde nach seiner Fachmeinung gefragt werden, der Geschäftsführer und die Ärzte bestimmten einfach für andere Mitarbeiter, was nur für sich persönlich am besten erscheine. Eine regelmäßige Motivation aller Mitarbeiter werde deshalb von den Führungskräften der Klinik als völlig unwichtig bewertet.

Lösungsprozess

Noch im Unternehmensberatungsmeeting beschimpfte der Geschäftsführer sich rechtfertigend die beiden Berater, dass er jene Transparenz und jenes Mitspracherecht für sinnlos erachtete. Er trüge die ganze Verantwortung und daher bestimme er auch nur selbst, wo´s hier lang ginge! Außerdem sei seine Klinik fast das gesamte Jahr ausgebucht, obwohl es keine einzige direkte Überweisung von einem Arzt gäbe. Er hätte eine hervorragende REHA-Klinik mit bester Mund-Propaganda, sonst wäre sie längst insolvent - wegen der wachsenden Konkurrenz! Folglich sähe er keine Veranlassung für irgendeine Veränderung in seiner Geschäftsführung!

Die beiden Berater jedoch erklärten sachlich, dass sie ohne eine schrittweise Veränderung ihr Zeugnis für ein vorhandenes Qualitätsmanagement nur mit der Bewertung "ausreichend" ausstellen könnten.

Der Geschäftsführer platzte und warf beide aus dem Haus. Über ihr "Wucher-Honorar" würde er noch mit seinem Anwalt gegen sie streiten.

Das Meeting war aber nicht beendet, er hatte ja die Befürchtung, dass die Krankenversicherungen ihre Androhung wahr machen würden. Also ernannte er, anschließend im Einvernehmen mit dem Chefarzt, mich spontan zum CHANGE-MANAGER, der nun doch im Sinne der Unternehmensberater die Qualität der Klinik ab nächstem Monat verändern sollte. Ich sollte mir ein gutes Buch zum Thema "auf Kosten des Hauses" kaufen und damit dann praktisch arbeiten. Die Veränderungen müssten nach einem Monat messbar und dokumentierbar sein. Dann würde die Berater zur Kontrolle wieder holen, damit er ein hervorragendes Zeugnis über das Qualitätsmanagement erhalten würde. Teuer genug wäre das ja gewesen, meinte er abschließend.

Erfolge

So wurde ich selbst-angelernter Qualitätsbeauftragter. 

zu 1) Der Geschäftsführer und die Ärzte mussten lernen, welche Dinge, die sie änderten wollten, auch der andere Partner in der Klinik wissen muss. Das dauerte lange, weil diesen Vorgang alle Chefs für überflüssige zusätzliche Arbeit hielten. Ich bestimmte aber, dass ich zumindest der Bote für beide Seiten werde. Wir übten, dass niemand etwas Wichtiges für alle anordnen durfte, ohne dass man nicht gemeinsam über das Vorhaben diskutiert hat. Das gelang und wurde immer selbstverständlicher, weil bald auch alle Ideen zum Thema ausgetauscht wurden. Mehr Arbeit hatte nur ich.

zu 2) Der Geschäftsführer und die Ärzte mussten lernen, dass alle Dinge, die sie änderten wollten, vorher mit ihren untergebenen Mitarbeitern zu diskutieren sind. Das ärgerte sie sehr, denn viele wichtige Änderungen würden so manche Angestellte nicht verstehen können. Wozu also mit denen darüber reden?! Wir übten, dass das gemeinsame Diskutieren zur besseren Motivation der Mitarbeiter führen kann, weil sie sich endlich ernstgenommen fühlen. Am besten wäre es, wenn sogar manche Veränderungen im Sinne der Mitarbeiter verändert würden, nicht nur im Sinne der Chefs.

Misserfolg

Nach wenigen Monaten der Erfolge erhielt der Geschäftsführer seine Urkunde des sehr guten Qualitätsmanagements. Einige Kopien wurden gerahmt in der Klinik gut sichtbar aufgehängt.

Mein Change-Management wurde zum Ruhen gezwungen, weil weder der Geschäftsführer noch die Ärzte mit den Mitarbeitern über alles Wichtige diskutieren wollten. Meistens betrafen die Änderungen ja Maßnahmen zu noch höheren Einnahmen und das sollten die untergebenen Angestellten selbstredend nicht erfahren oder gar mitzuentscheiden haben. Einen Betriebsrat gab es ja auch genau deshalb nicht.

Das langsam gut fortschreitende Change-Management wurde also blockiert. Für den Geschäftsführer und die Ärzte war ja nur wichtig, dass die professionelle Urkunde das sehr gute Qualitätsmanagement der Klinik offiziell bestätigte. Und wenn eine neue verlangt werden würde, würde man einfach wieder einmal miteinander reden...

frei